มุมมองการตลาดในปัจจุบัน

มุมมองการตลาดในปัจจุบัน

ทวี สมบัติกุลธนะ มหาวิทยาลัยหาดใหญ่

"เมื่อใดที่เราคิดว่าเราเข้าใจการตลาดแล้ว                                                         เมื่อนั้นมันก็เริ่มเปลี่ยนแปลง                                                และเราก็ต้องไล่ตามเพื่อทำความเข้าใจมัน"                                                                                                                                                                 Philip Kotler

ในต้นทศวรรษที่ 1960 ศาสตราจารย์ เจอโรม แมคคาร์ธี ได้เสนอส่วนประสมการตลาด ที่ประกอบด้วย 4 Ps ซึ่งได้แก่ ผลิตภัณฑ์ (Product) ราคา (Price) การจัดจำหน่าย (Place) และการส่งเสริมการตลาด (Promotion) โดยที่แต่ละตัวมีการใช้ที่ผสมผสานที่กลมกลืนอย่างลงตัว เมื่อกาลเวลาผ่านมา คำถามที่เกิดขึ้นกับนักการตลาด คือว่า แนวคิด 4 Ps ยังคงใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพได้อีกหรือไม่ ซึ่งกรอบแนวคิด 4 Ps เป็นมุมมองเกี่ยวกับการตลาดด้านผู้ขาย ไม่ใช่มุมมองด้านผู้ขาย ไม่มุมมองด้านผู้ซื้อ ซึ่งอาจขัดกับหลักแนวคิดที่ว่าการตลาดเพื่อเน้นผู้บริโภค (Consumer Orientation) ที่ก่อนผู้ผลิตจักวางผลิตภัณฑ์ออกขาย ก็ควรศึกษาถึงตลาดเป้าหมาย ทั้งรายละเอียดประชากรศาสตร์ ถิ่นที่อยู่ นิสัยการบริโภค หรือแม้แต่เรื่องที่สำคัญ คือจิตวิทยาเสียก่อน องค์ประกอบเหล่านี้นักการตลาดหรือนักธุรกิจควรจักต้องเข้าใจให้ละเอียดอย่างลึกซึ้ง                 โดยการสังเกตพฤติกรรมของกลุ่มเป้าหมายเสียก่อน โดยเครื่องมือที่ใช้กันมากคือ การวิจัยการตลาด แต่ถ้าต้องการข้อมูลที่ถูก้อง ปัจจุบันมีบริษัทที่ทำวิจัยและขายข้อมูลแก่ลูกค้าทั้งบริษัทของไทยและบริษัทต่างชาติที่เข้ามาเปิดสาขาในไทยในขณะนี้ อาทิ บริษัท เอซี นิวสัน (ประเทศไทย) จำกัด หรือแม้แต่สถาบันการศึกษาก็ได้ทำวิจัยและขายข้อมูลแก่ผู้ที่สนใจ ดังนั้น ถ้านักธุรกิจได้หันมาใส่ใจในส่วนของวิจัยการตลาดและคำนึงถึงข้อเสนอของผู้ซื้อย่อมทำให้ทำธุรกิจสามารถแข่งขันได้                 ดังนั้นในปัจจุบัน การพัฒนาแผนการตลาดเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงคืของธุรกิจและสนองความต้องการของลูกค้า นาย Robert Lauterborn ได้เสนอหลักของ 4 Cs ซึ่งย่อมน่าจะอธิบายถึงหลัก 4 Ps ได้ดียิ่งขึ้น ดังต่อไปนี้

การ ที่บริษัทจัดดำเนินธุรกิจได้เป็นผลสำเร็จ การออกแบบผลิตภัณฑ์ต้องคำนึงถึงความจำเป็นและความต้องการของผู้บริโภค ราคาที่เสนอขายถือเป็นต้นทุนของลูกค้า การกำหนดราคาควรกำหนดด้วยคุณค่ารวมของสินค้า (Total Customer Value) คือสิ่งที่ถูกต้องได้รับการแลกเปลี่ยนและต้องได้มากกว่าราคาที่จ่ายไป การออกแบบการจัดจำหน่ายต้องทำให้ผู้บริโภคเกิดความสะดวกในการซื้อ และการส่งเสริมการตลาดต้องทำการออกแบบให้มีการติดต่อแบบส่องทางและเข้าถึง กลุ่มเป้าหมายได้ ทำไมต้องสร้างความแตกต่าง               ปัจจุบันการแข่งขันทางการตลาด ของตราสินค้าดังๆ สิ่งที่ซ้อนอยู่ในตราสินค้า คือความทันสมัย และเทคโนโลยีในการออกแบบและการผลิต และจักทำอย่างไรให้ผู้บริโภคยอมรับและเชื่อมั่นในตราสินค้า คงเป็นปัญหาที่นักการตลาดต้องพยายามศึกษากล่องดำ (Black Box) ของผู้ซื้ออยู่เสมอ โดยผู้บริโภคมักเลือกสินค้าและบริการที่ให้คุณค่ามากที่สุด ดังนั้นการที่จะชนะและรักษาไว้ซึ่งลูกค้า เราควรเข้าใจความจำเป็นและกระบวนการซื้อ และธุรกิจต้องให้มากกว่าคู่แข่งขันปฏิบัติ ทั้งการกำหนดตัวเองด้วยราคาที่สูงกว่าพร้อมคุณค่าที่เหนือกว่าโดยการเลือก กลุ่มเป้าหมายที่เด่นชัด เช่น ห้างดิอิมโพเรียม รถเบนซ์ หรือเสนอด้านราคาที่ตำกว่าคู่แข่งขัน แต่มีคุณค่าเท่าเดิม เช่น กิจการค้าปลีกเทสโก้โลตัส รถเลกซัส               การสร้างความแตกต่างย่อมทำให้ธุรกิจได้เปรียบ แต่ไม่ใช่เพียงสร้างจากคำพูดหรือสัญญาเพียงอย่างเดียว ถ้ากิจการมีการเสนอสินค้าหรือบริการที่ดีเลิศ กิจการควรต้องส่งมอบคุณภาพและบริการที่อยู่ในสัญญาตกลงกันไว้ด้วยการกระทำ               อะไรคือหนทางที่จะสร้างความแตกต่างจากคนอื่น หัวข้อที่ธุรกิจหรือนักการตลาดสามารถนำมาสร้างแตกต่างได้ดังนี้ (Kotler 1996. P.256)               ความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์ ธุรกิจเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะมาตรฐานที่สูงกว่า โดยเฉพาะสินค้าโภคภัณฑ์ เช่น ผัก ผลไม้ โลหะ ที่แทบสร้างความแตกต่างได้ยาก แต่การสร้างความแตกต่างอาจสร้างด้วยการเสนอทางด้านการรับรู้ด้วยเครื่องมือ การส่งเสริมการตลาด (เช่น ลูกชิ้นไก่ซีพี) การสร้างการรับรู้ด้วยต้นกำเนิด (เบียร์ที่ดีที่สุดต้องมากจากเยอรมัน โดยเฉพาะเบียร์มิดไวด้า คือชื่อเมืองที่เป็นต้นกำเนิดของเบียร์เริ่มแรก) หรือแม้แต่ปัจจุบันกระบวนการผลิตก็สามารถนำเป็นจุดเด่นของสินค้าโภคภัณฑ์ได้ (ข้าวออร์แกนิกเป็นข้าวไทยที่เพาะปลูกโดยไม่ใช้สารเคมี)              แต่ถ้าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ต้องผ่านกระบวนการและแปรรูปผลิตภัณฑ์เหล่านี้ย่อมมีระดับของการสร้างความแตกต่างได้มากมาย ทั้งในแง่คุณสมบัติประสิทธิภาพ ความทนทาน การออกแบบ หรือแม้แต่ตัวบรรจุภัณฑ์             ความแตกต่างด้านบริการ              ความแตกต่างที่เพิ่มเติมในลักษณะผลิตภัณฑ์ คือ การบริการ ที่เหนือกว่า ไม่ว่าทางด้านความรวดเร็ว ความสะดวกสบาย หรือการเอาใจใส่ในการดูแลและการขนส่ง หรือบางธุรกิจสร้างความแตกต่างด้วยการบริการอบรมให้แก่ลูกค้า ดังที่เยนเจอรัลอิเล็กทริก (GE) ไม่เพียงแต่ขายและติดตั้งอุปกรณ์เอ็กซแรย์ที่มีราคาแพงให้แก่โรงพยาบาล แต่ยังฝึกอบรมพนักงานของโรงพยาบาลให้ใช้เครื่องมืออย่างมีประสิทธิภาพ แม้แต่ระบบธนาคารก็มีการวางตำแหน่งตนเองในฐานะความรวดเร็วในการบิรการอย่าง ธนาคารกสิกรไทยเป็นธนาคารเริ่มแรกของไทยที่นำระบบรีเอนจิเนียริ่งมาใช้เพื่อ ลดขั้นตอนการทำรายงานของลูกค้า ทำให้ลูกค้าได้รับบริการที่รวดเร็วขึ้น แต่ถ้าพิจารณาถึงความมีประสิทธิภาพของธนาคารต่างชาติเขาพัฒนาไปอีกหนึ่งก้าว เสมอ เช่น ธนาคารเวลส์ ฟาร์โก ของอเมริกา ที่ติดป้ายที่มีข้อความว่า Five Dollars of Five Minutes ไว้ที่สาขาทุกแห่ง โดยบอกให้ลูกค้าทราบว่า หากลูกค้าต้องใช้เวลาเข้าแถวเพื่อรับบริการจากธนาคารนานกว่า 5 นาที ธนาคารจะใส่เงินเข้าบัญชีลูกค้า 5 ดอลล่าร์ แม้แต่อุตสาหกรรมจานด่วนทั้งหมด เติบโตได้ดีก็เพราะคำมั่นคำสัญญาว่าจะให้บริการที่รวดเร็ว ราคาไม่แพง พร้อมคุณภาพทั้งสิ้น (McDonald ใช้การบริหารแบบ QCSV)            ความแตกต่างด้านบุคลากร              ธุรกิจสร้างความแข็งแกร่งทางการแข่งขันด้วยการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานให้มีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งขัน การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง มีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจอย่างยิ่ง

เพิ่มยอดขายและกำไร ถือเป็นวัตถุประสงค์หลักของโปรแกรมการอบรม อาทิ บริษัท Cigma ใช้จ่ายเงินในการนี้เพียง $ 47,000 แต่ผลิตผลตอบแทนในการขายถึง $ 3.9 ล้าน โดยให้ผลตอบแทนถึง      1: 84 ของการลงทุน เพิ่มสัมพันธภาพที่ดีกับลูกค้า พนักงานควรเป็นที่ปรึกษาและเป็นนักแก้ปัญหาให้แก่ลูกค้า การอบรมก็เพื่อให้พนักงานได้เข้าใจว่าทำไมลูกค้าถึงซื้อผลิตภัณฑ์ของเรา      การขายผลิตภัณฑ์ไม่ใช่ขายเพียงรูปลักษณ์ผลิตภัณฑ์ แต่ควรขายผลประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ เพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน การที่พนักงานมีการอบรมบ่อยครั้ง ทำให้เพิ่มทักษะความรู้ รู้จักบริษัท ผลิตภัณฑ์ของบริษัท คู่แข่งขัน ตลาด ทำให้เกิดความมั่นใจและเกิดความกระตือรือร้น

อาทิ สายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์       ได้ชื่อว่าเป็นสายการบินที่ได้รับการยอมรับในเรื่องการบริการที่เป็น เลิศเนื่องจากฝึกฝนพนักงานและวัฒนธรรมของชาวเอเซียที่มีลักษณะความมุ่งมั่น ในการบริการ (Service Mind) คนใน IBM เป็นบุคคลที่มีความรู้ และมืออาชีพเนื่องจาก IBM ได้กำหนดงบประมาณการอบรมมากกว่าหนึ่งพันล้านเหรียญสหรัฐต่อปี และดึงพนักงานขายที่ดีที่สุดมาดำเนินการฝึกอบรม (Dalrymple 1995,469) บริษัทที่กล่าวมาข้างต้นได้มองต้นทุนการฝึอบรมเป็นการลงทุนที่มีโอกาสประสบ ความสำเร็จในอนาคต และเป้าหมายหลักคือการเพิ่มยอดขายในระยะยาว แต่ถ้าผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์แคบอาจมองการอบรมเป็นค่าใช้จ่ายซึ่งอาจตัดงบ ประมาณการฝึกอบรมและส่งผลร้ายในระยะยาว ทำให้กิจการย่ำแย่ลง             ความแตกต่างด้านช่องทางการจัดจำหน่าย       การสร้างความได้เปรียบในการจัดจำหน่าย เป็นความพยายามที่ธุรกิจทำให้ผลิตภัรพ์มีพร้อมสำหรับการซื้อหาและสามารถหา ซื้อได้ง่ายและสะดวกสำหรับกลุ่มเป้าหมาย เดิมการจัดจำหน่ายอาจผ่านร้านค้า แต่ในยุคปัจจุบันการสร้างความแตกต่างคือการค้าแบบไม่มีร้านค้า รวมทั้งการเพิ่มสมาชิกช่องทาง อาจทำเป็นร้านค้าแบบองค์กร เช่น ธุรกิจเฟรนไซส์ Philip Kotler ได้กล่าวว่า "ภายในปี 2005 ลูกค้าสามารถซื้อหาผลิตภัณฑ์เกือบทั้งหมด             ที่มีอยู่ในขณะนี้ได้โดยการช้อปปิ้งผ่านทางอินเทอร์เน็ต โดยการที่ลูกค้าเลือกดูรูปภาพของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการจะซื้อ ศึกษารายละเอียดของส่วนประกอบและคุณสมบัติอื่นๆ ของผลิตภัณฑ์ จากนั้นเปรียบเทียบผู้ขายที่ให้ราคาดีที่สุดหรือมีเงื่อนไขการบริการและการชำระเงินที่ดีที่สุด จนเป็นที่พอใจ ก็สามารถสั่งซื้อและชำระเงินผ่านทางอินเตอร์เน็ตได้เลย การเลือกดูผลิตภัณฑ์จากแผ่นกระดาษ (Catalog) จะค่อยๆ หายไปในที่สุด ส่วนผู้ค้าปลีกที่ขายสินค้าหน้าร้านก็จะมีผู้คนจับจ่ายลดน้อยลง"             ความแตกต่างด้านภาพลักษณ์ เมื่อการแข่งขันเสนอสิ่งที่เหมือนกัน ผู้ซื้อจักเป็นผู้แยกความแตกต่าง โดยใช้ตราสินค้า ด้วยเหตุนี้ธุรกิจต้องเสริมสร้างและรักษาภาพลักษณ์ (Image) ไว้ให้แตกต่างจากผู้อื่น ลักษณะของตราสินค้าที่ประสบความสำเร็จไม่ได้มาจากตัวสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่มาจากการดำเนินการต่อเนื่องในการสร้างความเป็นเอกลักษณ์ (Identity-building Program) โดยใช้เครื่องมือสื่อทางภาพ / เสียง / ตัวอักษร (แผ่นโฆษณาของ Beneton สะท้อนถึงความแตกต่างของชีวิต) บรรยากาศ (พื้นที่ส่วนหนึ่งของ McDonald ใช้เป็นสนามเด็กเล่น เหตุการณ์ (เบียร์สิงห์สนับสนุนประเพณีไทย) สัญลักษณ์ (โลโก้ช้างของบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย) สี (IBM ยักษ์สีฟ้า)             การพัฒนาภาพลักษณ์ที่แข็งแกร่งต้องอาศัยเวลา ความอดทนและความคิดสร้างสรรค์ ไม่ใช่ทำได้ในชั่วเวลาระยะสั้นและมิใช่การใช้เพียงสื่อใดสื่อหนึ่ง แต่ต้องอาศัยการร่วมมือร่วมใจภายในองค์กร พร้อมกับการทำแคมเปญอย่างต่อเนื่อง หรือที่เรียกว่าการติดต่อสื่อสารทางการตลาดแบบประสมประสาน (IMC-Integranted Marketing) เช่น การสร้างภาพลักษณ์ความแข็งแกร่งของรถกะบะโตโยต้าไทเกอร์ ทำตั้งแต่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ การโฆษณาทั่วประเทศ การใช้สตั้นแมนโชว์ การใช้ระบบ 3 มิติ การแสดงโชว์ถึงสมรรถนะของเครื่องยนต์ และมีโปรแกรมการตลาด โดยทำอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี             ดั่งภาครัฐของไทยได้สนับสนุนการสร้าง "แบรนด์" สินค้าไทยโดยการใช้ความช่วยเหลือสินค้าส่งออกในหมวดต่างๆ โดยการสร้าง "แบรนด์" สินค้าไทย "Thailand : Diversity and Refinement" ขึ้นเป็นสัญลักษณ์แสดงว่าสินค้านั้นมาจากประเทศไทย มีความหลากหลายและมีการผลิตที่ประณีต พิถีพิถัน เหตุผลที่สร้างแบรนด์ เพื่อสร้างความรู้สึกของผู้บริโภคที่มีต่อสินค้านั้น เกิดความรู้สึกผูกพันและมีสัมพันธภาพ ที่แข็งแกร่ง รวมทั้งการเปลี่ยนสถานะจากการเป็นผู้รับจ้างผลิตมาเป็นผู้ผลิตสินค้า "แบรนด์" ของตนเอง จึงจะได้ผลกำไรเต็มที่ เพราะตราบใดที่ "แบรนด์" เป็นที่ต้องการของผู้บริโภค ก็จะมีผู้ต้องการสั่งไปขายเสมอ (กรมส่งเสริมการส่งออก กระทรวงพาณิชย์)             ดังนั้น ในภาวะอุตสาหกรรมหนึ่งๆ ที่มีการแข่งขันที่รุนแรง บริษัทขนาดเล็กอาจทำการแข่งขันกับผู้นำในตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพและมี กำไร ต้องพยายามนำการตลาดแบบ 4Cs มาใช้เพื่อสนองต่อการตลาดแบบ 4Ps รวมทั้งการสร้างข้อเสนอแก่ตลาดและผลประโยชน์ที่มีคุณค่าที่แตกต่างไปจากคู่ แข่งขันอย่างต่อเนื่อง เพราะถ้าธุรกิจที่ประสบความสำเร็จไม่มีการพัฒนา ขาดการวางแผนอย่างต่อเนื่อง คู่แข่งขันอาจลอกเลียนแบบผลประโยชน์ที่มีมูลค่าของธุรกิจ อาจทำให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันอยู่เพียงแค่ระยะสั้น อีกทั้งในการแข่งขันการค้าต้องเฝ้าติดตามและปรับปรุงกระบวนการตลาดของธุริ จให้ทันกับพลวัตของกระบวนการตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอยู่เสมอ เหมือนที่ว่าถ้าเราหยุดนิ่งก็เปรียบเสมือนถอยหลัง

บรรณานุกรม             1. วารสาร MBA คัมภีร์การตลาดใหม่หลังยุค Kotler ฉบับที่ 11             2. Kotler Philip and Amstrong, gary, Principles of Marketing 4th ed.,New Jersey, Prentice Hall International, Inc., 1996             3. 2 Dalrymple, Douglas J. and Cron, William L, Sales Management : Concepts and Cases, 5th ed, New York, John Wiley & Sons, Inc., 1995             4. www.bizmove.com / marketing / mzd,htm.

ผู้รู้ (Gurus) ของโลกในด้านต่างๆ

ในส่วนนี้ ผมได้พยายามรวบรวมบรรดาผู้รู้ของโลกในด้านต่างๆ เกี่ยวกับสายงานด้านธุรกิจ และการลงทุน มาไว้ด้วยกัน เพื่อให้เพื่อนๆ ได้ศึกษาเป็นความรู้ และต่อยอดนำไปใช้ได้ต่อไป ถามว่าทำไมเราถึงต้องศึกษาสิ่งที่บุคคลเหล่านี้คิดล่ะ ก็เพราะว่าหลักการต่างๆ ที่คิดออกมานั้น หลายอย่างเป็นประโยชน์อย่างมาก เราไม่จำเป็นต้องลองผิดลองถูก แต่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้เลย กับการลงทุนก็เช่นเดียวกัน เราสามารถใช้หลักการเหล่านี้ในการวิเคราะห์บริษัทในเชิงคุณภาพได้ ทำให้ความเสี่ยง (ในระยะยาว) ในการลงทุนต่ำลงได้

ในส่วนนี้ ผมขอยกตัวอย่างบุคคลที่ถือว่าเป็นกูรูหรือผู้รู้ในด้านต่างๆ ดังข้างล่างนี้นะครับ

- ไมเคิล อี พอร์เตอร์ (Micheal E. Porter) กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy), ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
- ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) บิดาแห่งการจัดการ
- ฟิลลิป คอตเลอร์ (Philip Kotler) ปรมาจารย์ด้านการตลาด
- สตีเฟ่น โควี่ (Steven Covey) อุปนิสัยเจ็ดประการสำหรับผู้มีประสิทธิภาพ (7 Habits for Highly Effective People)
- ปีเตอร์ เซ็งเก้ (Peter M. Senge) วินัยข้อที่ห้า (The Fifth Discipline)
- ไมเคิล แฮมเมอร์ (Micheal Hammer) รีเอนจิเนียริ่ง (Reengineering)
- ดร. เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง (Edward W. Deming) บิดาแห่งการปรับปรุงคุณภาพ (Continueous Quality Improvement - PDCA)

เริ่มกันเลยนะครับ

------- ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ (Micheal E. Porter) -------

ไมเคิล อี พอร์เตอร์ โด่งดังในเมืองไทยขึ้นมา ก็ในสมัยที่นายกทักษิณต้องการให้เขามาศึกษาในเรื่อง กลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมในเมืองไทย ในตลาดโลก ที่โด่งดังมากก็เพราะค่าตัวการศึกษาอันแพงลิบลิ่วของพอร์เตอร์เอง
หลักหรือทฤษฎีที่ทำให้พอร์เตอร์โด่งดังขึ้นมา ก็ด้วยความคิดของกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งเขาบอกว่า การทำธุรกิจนั้น จะประสบกับปัญหาการต่อสู้มากหรือน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ พลังของสิ่งต่างๆ ที่เกี่ยวกับธุรกิจนั้นจำนวน 5 อย่าง (5 Forces) อันประกอบด้วย (ดูรูปที่ 1 ประกอบ)

รูปที่ 1 พลังกดดันทั้ง 5 ประการในการที่ธุรกิจจะถูกกระทำจากสิ่งแวดล้อม

1) สภาพการแข่งขันภายในตัวธุรกิจนั้นเอง คือคู่แข่งต่างๆที่มีอยู่แล้ว เห็นๆ หน้ากันอยู่
อันนี้ก็คือใครดีใครอยู่ เรียกว่าทำด้วยกัน ขายของให้กับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน เช่น DTAC กับ AIS, หรือ Coke กับ Pepsi เป็นต้น
2) สภาพการแข่งขันจากภายนอกธุรกิจนั้น คือคู่แข่งที่อาจจะกระโดดเข้ามาร่วมสังเวียนด้วยในอนาคต
การจะป้องกันคู่แข่งที่จะเข้ามา ก็ต้องอาศัยความที่ธุรกิจได้ดำเนินการมาก่อน เช่นผลิตของจำนวนมากๆ ทำให้เกิดการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economic of Scale) ทำให้มี Profit Margin ต่ำจนกระทั่งไม่เกิดการจูงใจให้ผู้อื่นโดดเข้ามาแข่งขันด้วย เนื่องจากไม่คุ้มค่าความเสี่ยง หรืออาจจะพยายามทำให้สินค้ามีตรายี่ห้อที่ทรงพลัง, มีความแตกต่างในสินค้าอันเป็นเอกลักษณ์เฉพาะซึ่งคู่แข่งไม่สามารถทำได้ (มีลิขสิทธิ หรือมีสิทธิบัตรคุ้มครอง), ลูกค้าไม่ต้องการเปลี่ยนไปซื้อสินค้าจากผู้อื่นเนื่องจากมีต้นทุนในการ เปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Switching Cost), มีการคุ้มครองจากรัฐบาลเช่นสัมปทาน เป็นต้น
3) สภาพแรงกดดันจากคู่แข่งทางอ้อมหรือสินค้าทดแทน
จริงๆแล้วก็เป็นธุรกิจที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่อุตสาหกรรมนั้นสามารถทำกำไรได้มากมาย จนเป็นที่ชำเลืองมองของคนอื่นที่อยู่นอกระบบ วันหนึ่งเขาก็อาจจะอยากกระโดดเข้ามามีส่วนร่วมขายของทดแทนเพื่อทำเงินบ้าง ผู้ที่จะอยู่ได้จะต้องมีสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า มีลักษณะเด่นกว่า ที่ไม่สามารถถูกทดแทนได้โดยง่ายจากสินค้าประเภทอื่น
4) อำนาจต่อรองจากผู้ขายวัตถุดิบให้กับธุรกิจ
เช่นหากมีผู้จำหน่ายวัตถุดิบชนิดนี้น้อยราย, หรือเป็นของจำเป็นที่ต้องซื้อ ไม่สามารถซื้อจากคนอื่นได้, หรือธุรกิจจะต้องเสียเงินในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหากต้องการเปลี่ยนวัตถุ ดิบ เมื่อเป็นดังนี้แล้วผู้ขายวัตถุดิบก็เล่นตัวขึ้นราคาเอามากๆ หรือไม่ตั้งใจสำรองวัตถุดิบนั้นไว้ให้มีเพียงพอใช้ในยามต้องการ อาจจะเกิดความขาดแคลนได้ง่ายเมื่อจำเป็น
5) อำนาจต่อรองจากผู้ซื้อ
ในกรณีนี้เช่นถ้าผู้ซื้อเป็นผู้ซื้อรายใหญ่เพียงรายเดียว, หรือสามารถซื้อสินค้าจากใครก็ได้ เพราะไม่ได้มีลักษณะเด่น หรือใช้ได้เหมือนกันโดยไม่ต้องแปลงกระบวนการ (ไม่มี Switching Cost หรือมีแต่น้อยมาก), หรือเป็นสินค้าที่ผู้ซื้ออาจจะมาผลิตเองได้ ก็อาจจะขอต่อรองราคาให้มีส่วนลดได้มากๆ
อำนาจหรือแรงกดดันทั้งห้าประการนี้ หากมีมากอยู่ล้อมรอบธุรกิจ ก็จะทำให้ดำเนินงานได้อย่างลำบาก ต้องคอยจัดการหลบหลีกเลี่ยงให้เกิดปัญหาน้อยที่สุด รักษาลูกค้าไว้ให้ได้มากที่สุด หรือพยายามด้วยวิธีพิสดารเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ สุดท้ายแล้วอาจจะต้องห้ำหั่นกันด้วยราคา ทำให้มีอัตราส่วนกำไรขั้นต้นต่ำลง จนกระทั่งอาจจะเกิดการขาดทุนจนอยู่ไม่ได้
นอกจากนี้แล้ว พอร์เตอร์ก็ได้คิดต่อไปถึงความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ เขาได้เขียนหนังสืออีกเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน ชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว จะต้องใส่ใจในสิ่ง 3 อย่างต่อไปนี้
1) สร้างความแตกต่าง (Differentiation)
คือสินค้าหรือบริการที่ธุรกิจผลิตขึ้นมานั้น จะต้องมีความแตกต่างที่อาจจะไม่สามารถหาได้จากสินค้าทั่วไปของผู้อื่น หรือมีการเพิ่มศักยภาพหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ จนทำให้สามารถตั้งราคาขายที่แพงกว่าคู่แข่งได้
2) การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ (Cost Leadership)
หากธุรกิจมีต้นทุนที่ต่ำแล้ว ก็ย่อมจะดำรงอยู่ในตลาดการแข่งขันได้แม้ว่าจะมี Profit Margin ที่ต่ำ ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะทำให้คู่แข่งอื่นไม่อยากที่จะเข้ามาแข่งขันด้วย เพราะว่าไม่คุ้มกับความเสี่ยงในการอยู่รอดเพื่อทำตลาดแข่งขัน ธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำเองแต่อยู่มาก่อน และอยู่เพียงผู้เดียวในตลาด จะสามารถอยู่ได้เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมาก ทำให้กำไรสุทธิที่สร้างขึ้นได้นั้นเป็นจำนวนที่สูง
3) การเจาะจงในตลาด (Focus)
คือการที่ธุรกิจมุ่งเน้นผลิตสินค้าหรือบริการให้กับตลาดเฉพาะส่วน อาจจะเรียกว่าเป็นตลาดเฉพาะส่วน (Niche Market) ก็ได้ เมื่อเป็นดังนี้แล้ว ด้วยสินค้าและบริการที่จำเพาะดังนั้นแล้ว จะทำให้สามารถตั้งราคาขายได้สูง เนื่องจากลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากธุรกิจนั้น และไม่ต้องการเสี่ยงที่จะซื้อจากผู้อื่นอีก
ในเรื่องของความได้เปรียบเชิงแข่งขันนี้ ก็มีโมเดลอธิบายเช่นเดียวกับเรื่องของกลยุทธ์การแข่งขันเช่นกัน ก็คือโมเดลของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ธุรกิจได้สร้างให้มีขึ้น หลักการง่ายๆของห่วงโซ่นี้ก็คือ > ออกแบบผลิตภัณฑ์ > ผลิตหรือจัดสร้าง > ส่งลงตลาดให้ถึงมือลูกค้า > จัดส่งและสนับสนุนผลิตภัณฑ์ให้เติบโต
หลักความคิดของไมเคิล อี พอร์เตอร์ ยังคงเป็นจริงจนถึงทุกวันนี้ หากธุรกิจสามารถนำไปประยุกต์ใช้ปฏิบัติได้จริงๆแล้ว ย่อมจะทำให้สามารถดำรงอยู่ในความได้เปรียบเชิงแข่งขันได้อย่างยั่งยืน

------ ปีเตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ (Peter Drucker) -------



ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ถือว่าเป็นปรมาจารย์ด้านการบริหารที่เรียกได้ว่าเข้าขั้นคลาสสิก เขาเกิดที่กรุงเวียนนา ประเทศออสเตรีย ซึ่งจริงๆ แล้วได้ปริญญาเอกทางด้านกฎหมายจากมหาวิทยาลัยฟรังเฟิร์ตในประเทศเยอรมัน และทำงานในกรุงลอนดอนเป็นนักเศรษฐศาสตร์และนักเขียนก่อนที่จะย้านมาสหรัฐ อเมริกา
ดรักเกอร์ เขียนหนังสือเล่มแรกชื่อ The End of Economic Man และไปสอนหนังสือทางด้านการจัดการที่กรุงนิวยอร์ค หลังจากนั้นได้ไปสอนที่แคลิฟอร์เนีย เรียกได้ว่าเป็นอาจารย์กันเพลินไปเลย ดรักเกอร์ได้เขียนหนังสือทั้งหมดจำนวน 35 เล่ม หนึ่งในนั้นมีชื่อเสียงมากชื่อว่า The Practice of Management and The Effective Executive และยังเขียนหนังสือเกี่ยวกับสังคม เศรษฐศาสตร์ และการเมืองอีก 16 เล่ม และหนังสือเล่มล่าสุดของดรักเกอร์ชื่อว่า Managing in the Next Society เขียนขึ้นเมื่อปี พ.ศ.2545
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มองการบริหารว่าเป็นเรื่องที่มีมาแต่ช้านาน เขามองว่าการบริหารคือ:
- เรื่องที่เกี่ยวข้อกับมนุษย์ เป็นการทำให้มนุษย์สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยการดึงจุดแข็งของแต่ละคนมาใช้งาน
- จัดการปรับความแตกต่างของวัฒนธรรมของคนในองค์กร ที่มาจากหลากหลายวัฒนธรรม และหลอมสร้างเป็นวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร เพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันอย่างสงบและมีประสิทธิภาพ
- เป็นการจัดการเพื่อผูกมัดคนในองค์กรไว้กับเป้าประสงค์อันเดียวกัน และทำงานเพื่อภารกิจ (Mission) ที่ชัดเจนเดียวกัน ซึ่งเป็นหน้าที่หลักหนึ่งของผู้บริหารที่จะต้องกำหนดภารกิจนี้ให้ชัดเจน และให้คนในองค์กรสามารถเข้าใจได้ตรงกัน
- เป็นกิจกรรมที่เพิ่มพูนความสามารถ ศักยภาพของคนในองค์กร และตัวองค์กรเอง เพื่อให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม ทางธุรกิจ และทางเทคโนโลยีที่จะหรือกำลังเกิดขึ้น
- นอกจากผลกำไรแล้ว ความสามารถทางธุรกิจจะต้องถูกมองจากคนภายนอก ว่าองค์กรมีประสิทธิภาพในการผลิตหรือให้บริการเพียงไร สินค้ามีคุณภาพดีหรือไม่ มีนวัตกรรมใหม่ๆของสินค้าหรือไม่ มีการพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างไร เป็นต้น ทั้งหมดนี้ก็เป็นหน้าที่ของการบริหารเพื่อให้ได้มา
- การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ที่เป็นศาสตร์เพราะอาศัยความรู้ ภาวะผู้นำ และสติปัญญาในการทำงาน และที่เป็นศิลป์เนื่องจากต้องการการประยุกต์ความรู้ต่างๆ ไปใช้ในการทำงานจริง
ดรัคเกอร์มองว่าเราสามารถแบ่งการบริหารออกได้เป็นหลายมิติต่างๆกันดังนี้:
1) ผู้บริหารต้องกำหนดเป้าหมายที่เจาะจง เพื่อให้ทุกคนในองค์กรทำงานด้วยวัตถุประสงค์เดียวกัน ด้วยภาระหน้าที่เดียวกัน [คือกำหนด Purpose > Vision > Mission > Objectives/Goals ขององค์กรอย่างชัดเจน]
เป้าหมายขององค์กรควรจะตอบคำถามต่อไปนี้ได้คือ
- องค์กรทำธุรกิจอะไรในปัจจุบัน จะทำให้ดีกว่านี้ได้อย่างไร
- องค์กรจะทำธุรกิจอะไรต่อไปในอนาคต และต้องเตรียมตัวอย่างไร และทำอะไรบ้าง
- องค์กรจะสามารถพัฒนาหรือดึงเอาความสามารถของบุคคลากรออกมามากกว่านี้ได้อย่างไร
- กิจกรรมใด หรือส่วนประกอบของธุรกิจใด ที่มีผลอย่างยิ่งต่อความอยู่รอดขององค์กร
ดังนั้นโดยหลักๆ แล้ว องค์กรควรจะกำหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ต่อไปนี้:
- การตลาด/การสร้างสิ่งใหม่ (นวัตกรรม)
วัตถุประสงค์สองประการนี้ที่เป็นคำตอบว่าทำไมลูกค้าจึงซื้อของจากบริษัทของ เรา หรือใช้บริการจากองค์กร นอกจากเรื่องของการดูแลสินค้าและบริการที่มีอยู่ในตลาด การพยายามถอดสินค้าเดิมและวางสินค้าใหม่ การเปิดตลาดใหม่ ดูแลมาตรฐานของสินค้าแล้ว วัตถุประสงค์ทางการตลาดที่สำคัญจริงๆ นั้นประกอบด้วยสองประการคือ จะทำการตลาดมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจอะไร, และจะวางตำแหน่งของสินค้านั้นไว้ที่จุดใด
นวัตกรรมในธุรกิจที่กล่าวถึงข้างบนนั้น ไม่ได้หมายถึงเพียงเฉพาะสิ่งใหม่ๆ ทางเทคโนโลยีเท่านั้น แต่รวมหมายถึงนวัตกรรมทางการบริการ หรือทางธุรกิจด้วย (เช่นการมีการบริการล้างรถถึงบ้าน, การบริการบัตรเครดิต/เดรบิต เป็นต้น)
- ประสิทธิภาพ (Efficiency) / ผลผลิต (Productivity) ในการดำเนินงาน
คือความสามารถในการนำทรัพยากรต่างๆ ที่มีอยู่ มาดำเนินงานให้เกิดผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ดีที่สุด มีคุณภาพและจำนวนมากที่สุด เพื่อไว้ให้บริการแก่ลูกค้า
- การจัดการทางการเงิน
ว่านำเงินทุนมาจากแหล่งใด มีต้นทุนเท่าไร จะนำไปลงทุนเพื่อให้ได้ผลประโยชน์ตอบแทนได้เท่าไร อย่างไร เป็นต้น
- วัตถุประสงค์ด้านทรัพยากร
หลักการทางเศรษฐศาสตร์บอกไว้ว่า กิจกรรมใดๆ จะต้องการทรัพยากร 3 ชนิดในการดำเนินการคือ ที่ดิน (มีตามธรรมชาติ), แรงงาน (ทรัพยากรบุคคล), และเงิน (คือวิธีการนำเงินไปลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนในอนาคต)
- ความรับผิดชอบต่อสังคม
เนื่องจากธุรกิจหรือองค์กรเองเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ดังนั้นกิจกรรมใดๆ ที่องค์กรกระทำย่อมมีผลกระทบกับลูกค้า หรือบุคคลอื่นภายนอกองค์กร แต่ก็ยังอยู่ในสังคมเดียวกัน ดังนั้นแล้วองค์กรธุรกิจก็ย่อมต้องมีหน้าที่รับผิดชอบต่อสังคม เช่นเดียวกับปัจเจกบุคคลจะต้องรับผิดชอบต่อสังคมเช่นกัน
- ผลกำไร
ผลกำไรเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อธุรกิจ ในขณะเดียวกันก็เป็นข้อจำกัดของธุรกิจด้วย ที่ว่าจำเป็นเนื่องจากการพยายามทำให้ได้มาซึ่งวัตถุประสงค์ต่างๆ ข้างบน ย่อมจะมีความเสี่ยงอยู่ในตัว ดังนั้นกำไรจึงเป็นสิ่งที่องค์กรจะต้องได้มา ซึ่งเป็นการแลกเพื่อให้คุ้มค่าความเสี่ยงนั้นเอง
2) ทำให้ทรัพยากรบุคคลมีความสามารถ และทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล [มีหลักในการบริหารงานบุคคลที่ดี คือ Acquire > Develop > Retain และมี Job Spec., Job Description ที่ชัดเจนรัดกุม]
3) มีการบริหารผลกระทบและมีความรับผิดชอบต่อสังคม
ผู้เชี่ยวชาญทางด้านธุรกิจและการจัดการทั้งหลายต่างยกย่องให้ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เป็นบิดาแห่งการศึกษาทางด้านการจัดการ นอกจากนี้ เขายังได้รับรางวัล Presidential Medal of Freedom จากประธานาธิบดี จอร์จ ดับเบิลยู บุช ในปี พ.ศ.2545 อีกด้วย

------- ดร. ฟิลลิป คอตเลอร์ (Dr. Philip Kotler) -------



ศาสตราจารย์ ฟิลลิป คอตเลอร์ ถือได้ว่าเป็นผู้รู้ของโลกในด้านการตลาดอย่างแท้จริง ทั้งหลักการตลาดแบบคลาสสิค หลักการตลาดยุคใหม่ และการนำหลักการตลาดทั้งหลายไปประยุกต์ใช้ในโลกแห่งปัจจุบัน ทั้งทางด้านธุรกิจทางระบบอิเล็กทรอนิกส์ (E-Business), รูปแบบทางการตลาดขององค์กรและคุณค่าต่อลูกค้า และยังเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทชั้นนำเช่น ไอบีเอ็ม (IBM), เจนเนอรัล อิเล็กทริก (General Electric), เอทีแอนด์ที (AT&T), ฮันนีเวลล์ (Honeywell), ธนาคารแห่งชาติอเมริกา (Bank of America), สายการบินสวิสแอร์ (SAS Airlines), บริษัทมิชลิน (Michelin), โมโตโรลลา (Motorola), และ บริษัทรถยนต์ฟอร์ด (Ford) ในด้านของการวางแผนและกลยุทธ์ทางการตลาด, การวางผังองค์กรทางด้านการตลาด และการตลาดระหว่างประเทศ
ฟิลลิป คอตเลอร์จบการปริญญาโทจากมหาวิทยาแห่งชิคาโก (University of Chicaco) และปริญญาเอกจากสถาบันเทคโนโลยี่แห่งรัฐแมทซาจูเซทท์ (MIT) ทางด้านเศรษฐศาสตร์ และยังทำการศึกษาขั้นสูงกว่าปริญญาเอกทางด้านคณิตศาสตร์ที่มหาวิทยาลัยฮาวา ร์ด กับทางด้านวิทยาศาสตร์ทางพฤติกรรม (Behavioural Science) ที่มหาวิทยาลัยแห่งรัฐชิคาโกอีกด้วย ขณะนี้เป็นอาจารย์ประจำที่มหาวิทยาลัยนอร์ธเวสเทิร์น (Kellogg Graduate School of Management)
งานวิจัยของ ฟิลลิป คอตเลอร์ ส่วนใหญ่จะเป็นไปในแนวของการเน้นทางด้านการนำหลักการทางการตลาดไปประยุกต์ ใช้ และไปวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เข้าสู่ตลาด, การวางกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้, การวางแผนระยะยาว, ตลอดกระทั่งระบบสารสนเทศ (Information Systems)
ฟิลลิป คอตเลอร์ เป็นผู้เขียนหนังสือเรื่อง "การจัดการการตลาด: การวิเคราะห์, การวางแผน, การนำไปใช้และควบคุม" (Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control) ซึ่งเป็นหนังสื่อที่ได้รับการนำไปใช้เป็นตำราพื้นฐานทางด้านการตลาด สำหรับหลักสูตรปริญญาโทในมหาวิทยาลัยต่างๆ อย่างกว้างขวางทั่วโลก (แม้แต่ในเมืองไทย บัณฑิตวิทยาลัยหลายๆ แห่งก็ใช้หนังสือเล่มนี้ ตัวผู้เขียนเอง "มือเก่าหัดขับ" ก็ยังได้ใช้หนังสือเล่มนี้ในการศึกษาระดับปริญญาโท ทางด้านการตลาดเช่นกัน)
นอกจากนี้แล้ว หนังสืออื่นๆ ที่ ฟิลลิป คอตเลอร์ ได้เขียนก็มีอาทิเช่น: หลักการตลาด (Principles of Marketing), รูปแบบการตลาด (Marketing Models), กลยุทธ์ทางการตลาด สำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร (Strategic Marketing for Non-Profit Organizations), การแข่งขันยุคใหม่ (The New Competition), มองทะลุไปข้างหน้า (High Visibility), การตลาดทางสังคม (Social Marketing), การตลาดสำหรับการโรงพยาบาลและการท่องเที่ยว (Marketing for Hospitality and Tourism), การตลาดระดับประเทศ (The Marketing of Nations) และ คอตเลอร์กับการตลาด (Kotler on Marketing) เป็นต้น
ฟิลลิป คอตเลอร์ ยังเขียนบทความอีกกว่าหนึ่งร้อยบท ซึ่งลงตีพิมพ์ในจุลสาร วารสาร และนิตยสารต่างๆ มากมายเช่น Harvard Business Review, Management Science, Behavioral Science, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, and Journal of Advertising Research เป็นต้น ซึ่งหลายๆ บทความได้รับรางวัลบทความยอดเยี่ยมด้วย
ฟิลลิป คอตเลอร์ เดินทางไปทั่วโลกเช่นยุโรป เอเชีย และอเมริกาใต้ โดยให้คำแนะนำและบรรยายแก่หลายๆ บริษัทเกี่ยวกับการนำหลักการทางเศรษฐศาสตร์ และการตลาดไปปฏิบัติ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กรเหล่านั้น ฟิลลิป คอตเลอร์ ยังได้ให้คำปรึกษากับรัฐบาลต่างๆ ในด้านการพัฒนาและการนำความสามารถที่มีอยู่ของชาติ หรือคนในชาตินั้นๆ หรือในองค์กรนั้นๆ มาทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งในประเทศเองและในระดับนานาชาติอีกด้วย
นับได้ว่า ฟิลลิป คอตเลอร์ เป็นผู้รู้ที่แท้จริงของโลกทางด้านเศรษฐศาสตร์ (จุลภาค, มหภาค) และการตลาดในสารพัดแขนงย่อย หากท่านผู้อ่านสนใจ ขอให้หาโอกาสอ่านหนังสือของ ฟิลลิป คอตเลอร์ เกี่ยวกับทางด้านการตลาด ท่านจะพบว่าบุคคลผู้นี้ ได้ให้สิ่งดีๆ ไว้กับผู้อ่านของเขาเสมอ อยู่เพียงแต่ว่าใครจะสามารถรับไว้และนำไปปฏิบัติให้เกิดประโยชน์ได้หรือไม่ อย่างไร เท่านั้นเอง

------- สตีเฟ่น โควี (Steven Covey) -------



เป็นบุคคลที่ได้รับการกล่าวถึงในด้านของการพัฒนาตนเอง เขาเป็นผู้ที่รวบรวมแนวความคิดของนิสัยที่ดีซึ่งหากบุคคลใดมีครบ ปฏิบัติครบ และปฏิบัติได้เป็นนิสัยแล้ว จะทำให้เขาผู้นั้นเป็นผู้ที่ทำงานการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งนิสัยที่ดีเหล่านี้มีอยู่ 7 ประการดังนี้:
1. เป็นผู้กระทำ (Be Proactive)
คนเรานั้น หากไม่เป็นผู้กระทำ (Proactive) ก็มักจะเป็นผู้ถูกกระทำ (Reactive) คนที่เป็นคนเฉื่อย ไม่ยอมคิดไม่ยอมสร้างอะไร ก็จะถูกสิ่งแวดล้อมมากระทบหรือนำพาบังคับให้ต้องทำอย่างนั้นอย่างนี้ไปตาม สภาพแวดล้อม แบบนั้นเรียกว่าเป็นผู้ที่ถูกกระทำ แต่ในทางตรงกันข้าม คนที่อยู่ในประเภทที่เป็นผู้กระทำ จะเป็นผู้เลือกที่จะทำหรือจะไม่ทำสิ่งใดๆ ด้วยเหตุด้วยผลของเขาเอง คือคิดว่าตัวเองเป็นผู้กำหนดชีวิตของตน ทั้งนี้ด้วยการพิจารณาไว้ก่อน ไม่ใช่ว่าถึงเวลาแล้วค่อยคิดจะทำ เพราะสุดท้ายแล้วก็จะกลายเป็นผู้ถูกกระทำและตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อมเหมือน เดิม
2. เริ่มต้นโดยมีเป้าหมายชัดเจน (Begin with the end in mind)
คือการวางแผนการทำงาน หรือแม้แต่ชีวิตของคนเราไว้ตั้งแต่แรกเริ่มที่จะทำการอะไรใดๆ เพราะหากเราได้ตั้งใจไว้แล้วว่าในที่สุดแล้ว การงานหนึ่งๆ หรือชีวิตของเราจะมีลักษณะสุดท้ายเป็นอย่างไร เราก็จะทำตัวให้สอดคล้องกับจุดหมายนั้นโดยไม่ไขว้เขวไป
3. ทำสิ่งสำคัญกว่าก่อน (Put first things first)
อันนี้เป็นสิ่งที่สำคัญเช่นกัน เพราะในชีวิตประจำวันเรานั้น อาจจะต้องมีกิจกรรมหลายอย่างที่จะต้องทำ บางอย่างนั้นเป็นเรื่องที่สำคัญ บางอย่างเป็นเรื่องไม่สำคัญ บางอย่างไม่เร่งด่วน บางอย่างเร่งด่วน ดังนั้นแล้ว สิ่งต่างๆ ในชีวิตอาจจะผสมกันออกมาเป็นได้หลายแบบคือ:
ก) สำคัญและเร่งด่วน - ต้องทำโดยเร็วที่สุด และต้องทำให้ดีด้วย อันนี้เป็นสิ่งที่ไม่น่าจะเกิดหากวางแผนไว้ดี
ข) สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน - เป็นเรื่องที่น่าจะทำได้ดีที่สุด รีบทำเสียเนิ่นๆ จะได้ทำได้ดี และไม่กลายเป็นข้อ ก) ในที่สุด
ค) ไม่สำคัญแต่เร่งด่วน - อันนี้แปลก ต้องรีบทำนะ แต่จริงๆ น่ะไม่ทำก็ได้ เช่นดูละครทีวีที่กำลังฉายเป็นต้น...
ง) ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน - ไม่ทำก็ได้ แต่หลายๆคนก็ให้เวลากับตรงนี้อยู่มาก
หากคนเราให้เวลากับการทำงานในข้อ ข) ให้ได้มาก ก็จะทำให้งานนั้นออกมาดี (เพราะไม่ต้องรีบ) และก็น่าจะประสบความสำเร็จในชีวิตได้มากที่สุด เพราะว่าได้ใช้เวลาในการทำงานที่ "สำคัญ" มากกว่าอย่างอื่นนั่นเอง ความลับของความสำเร็จของคนก็อยู่ตรงนี้ คือพยายามวางแผนและจัดเวลาให้ได้ทำงานในลักษณะของข้อ ข) ให้ได้มากที่สุด เพราะนั่นหมายถึงว่าเราจะทำงานที่สำคัญที่สุดได้ดีที่สุดนั่นเอง
4. ชอบคิดแบบชนะ-ชนะ (Think Win-Win)
คือการกระทำใดๆ กับใครๆ ที่อยู่รอบๆ ตัวเราแล้วได้ผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย เรียกว่า "ชนะ" ทั้งสองฝ่ายโดยไม่มีฝ่ายใดพ่ายแพ้เสียประโยชน์ต้องกลับไปนอนเจ็บช้ำน้ำใจภาย หลัง แบบนี้เรียกว่าคิดและทำแบบ win-win ซึ่งจริงๆ แล้วอาจจะมีคนเข้าใจผิดว่าเป็นการ "ประนีประนอม" แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่ เพราะว่าการประนีประนอมนั้น คู่กรณีอาจจะเสียประโยชน์ทั้งสองฝ่ายก็เป็นได้ การคิดและทำแบบ win-win นี้จะต้องเกิดอยู่บนพื้นฐานของทัศนคติที่ดีและต้องการให้ได้ประโยชน์เท่า เทียมกันทั้งสองฝ่ายในระยะยาว ในบางครั้งฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอาจจะต้องเสียเปรียบก่อน แต่ในที่สุดแล้ว เมื่อดำเนินการตามแผนทั้งหมดแล้ว ทั้งสองฝ่ายจะต้องได้ประโยชน์ทั้งคู่เท่าๆ เทียมกัน
5. การพยายามเข้าใจคนอื่นก่อน (Seek first to understand then to be understood)
นิสัยนี้เป็นการที่เราพยายามเข้าใจคนอื่นก่อน เพราะการพยายามเข้าใจคนอื่นนั้น ง่ายกว่าการที่จะทำให้คนอื่นเขามาเข้าใจเรา หลักการที่จะทำให้เราเข้าใจคนอื่นได้ง่ายนั้นจะต้องเริ่มต้นด้วยการฟัง คือฟังอย่างพยายามทำความเข้าใจ เมื่อเราเข้าใจเขา เราก็จะรู้ว่าเขาคิดอย่างไร มีพื้นฐานอย่างไร เมื่อเป้นเช่นนั้นแล้ว กาลต่อมาที่เราจะพูดเพื่อให้เขาเข้าใจในส่วนของเราก็จะเป็นเรื่องที่ง่าย ขึ้น
6. ชอบประสานงานเพื่อเพิ่มพลัง (Synergize)
เมื่อคนเรามากกว่าหนึ่งคนมาทำงานด้วยกัน สมควรที่จะต้องได้งานเพียงมากกว่าสองคน ไม่เช่นนั้นแล้วก็ต่างคนต่างทำงานของตัวเองดีกว่า ไม่มีโอกาสที่จะทะเลาะกันด้วย ดังนั้นแล้ว เมื่อใดก็ตามที่คนเราที่ร่วมงานกันมีโอกาสได้ทำงานด้วยกัน ก็สมควรที่จะคิดและทำเพื่อให้ได้งานมากกว่าคุณค่าของคนเพียงสองคน หรือพูดอีกแง่หนึ่งว่า 1 + 1 ต้องมากกว่า 2 นั่นเอง การที่เราจะทำอย่างที่กล่าวมาแล้วได้ ก็จะต้องยอมรับในความแตกต่างของคนอื่น และพยายามมองว่าความแตกต่างนั้นน่าจะมีประโยชน์มากกว่าโทษ และนำข้อดีของความแตกต่างนั้นมาใช้ประโยชน์ให้มากที่สุด โดยการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและเรียนรู้ด้วยกันเพื่อทำให้เกิดการพัฒนา
7. ฝึกฝนตนเองให้พร้อมเสมอ (Sharpen the saw)
เมื่อคนเรามีความรู้ในระดับหนึ่งแล้ว ก็ยังไม่เพียงพอ หากเมื่อใดที่หยุดคิดและพัฒนาตนเอง ก็เหมือนกับตายไปแล้วครึ่งหนึ่งนั่นเอง เรายังต้องพยายามฝึกฝนพัฒนาตัวเราเองเสมอ ด้วยวิธีการง่ายๆคือ:
ก) ดูแลสุขภาพทางกายให้ดี - เมื่อแข็งแรง จะคิดอะไร ทำอะไรก็ง่ายไปหมด
ข) บำรุงความคิด - โดยการอ่านหนังสือ, ฟังสัมนา, ดูรายการสารคดี เป็นต้น
ค) พัฒนาจิตวิญญาณ - ทำจิตใจให้ผ่องใส อาจจะนั่งสมาธิ, ฟังเพลงที่สงบ ทำให้จิตใจไม่ฟุ้งซ่าน
ง) พัฒนาอารมณ์ - ให้เป็นคนดี เข้ากับคนอื่นได้ง่าย เข้าใจความรู้สึกของคนอื่น โดยเฉพาะกับคนในครอบครัวไกล้ๆตัว
สรุป
นิสัย 1-3 เป็นชีวิตส่วนตัว ทำให้เราเป็นคนมีประสิทธิภาพ ไม่วอกแวก
นิสัย 4-6 ที่ทำให้เราเป็นผู้ใหญ่ ทำให้เราอยู่ในสังคมได้ดี มีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นได้อย่างมีความสุข
นิสัยสุดท้ายคือดูแลความสมดุลระหว่างผลผลิตกับความสามารถในการให้ผลผลิต
หากเราสามารถสร้างนิสัยทั้งหมดเหล่านี้ให้มีอยู่ในตัวเรา (คือเป็นนิสัย ติดเป็นนิสัย) ก็จะทำให้เราเป็นคนที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน ทำการสิ่งใดก็สำเร็จได้โดยง่าย โดยไม่สร้างความเดือดร้อนขุ่นหมองใจให้กับทั้งตัวเราเองและคนอื่นที่เราทำ งานด้วย

------- ปีเตอร์ เซ็งเก้ (Peter Senge) -------



ปีเตอร์ เซ็งเก้ เป็นที่รู้จักดีในการทำงานเรื่องเกี่ยวกับ "องค์กรแห่งการเรียนรู้" หรือ Learning Organization ซึ่งในอันที่จริงแล้ว องค์การเองนั้นไม่ใช่คน ตัวมันน่ะไม่สามารถเรียนรู้ได้หรอก องค์กรแห่งการเรียนรู้ หมายถึงการที่มีบุคคลากรในองค์กรที่ตั้งใจที่จะพัฒนาความสามารถของตน โดยการพยายามเรียนจากคนอื่น และพยายามหาทางเรียนรู้จากกันและกัน แต่องค์กรที่ซึ่งหากบุคคลากรในองค์กรจำต้องล้มหายตายจาก, เกษียณหรือลาออกไปแล้ว และองค์กรนั้นอยู่ไม่ได้ หรือแม้แต่ไม่ได้ลาออก แต่องค์ความรู้ในองค์กรไม่ได้เกิดการสะสมกันขึ้นไปเรื่อยๆ ตลอดเวลาที่องค์กรนั้นได้ทำงานปฏิบัติงานอยู่ ก็ถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ ไม่ได้เกิดการเรียนรู้ และจะต้องพบกับความเสื่อมถอยไปในที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทุกวันนี้ ที่การดำเนินธุรกิจเป็นมากกว่าความซับซ้อน และการแข่งขันระหว่างกันได้ขยายออกไปสู่ระดับโลก (Global Competition)
องค์กรที่มีลักษณะที่จะ "เรียนรู้" ได้นั้น บุคคลากรในองค์กรจะต้องมีวินัยหรือ Disciplines เบื้องต้น 5 ประการคือ:
1) คิดในระบบรวม (systems thinking - ไม่ใช่ Systematic Thinking)
หลักของแนวคิดนี้อยู่ที่การมองระบบ เข้าใจระบบถึงความสัมพันธ์ที่อย่างหนึ่งมีต่ออีกอย่างหนึ่ง และสามารถมองเห็นถึงกระบวนการการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ คือเห็นการ "ป้อนกลับ" (Feedback) เมื่อมีการกระทำอย่างใดอย่างหนึ่งกับระบบ มากกว่าที่จะเห็นเพียงส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง
2) ความเชี่ยวชาญของบุคคล (personal mastery)
คือมีบุคคลากรที่เชี่ยวชาญในการงาน พัฒนาให้เกิดวิสัยทัศน์ สามารถเพ่งกำลังความคิดกำลังงานเพื่อทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งให้สำเร็จได้จริง
3) มโนคติ (mental models)
คือแนวคิด วิธีการมองเห็นความเป็นไปของโลก ความเข้าใจในโลกและสิ่งต่างๆ รอบๆ ตัวที่ฝังลึกเข้าในจิตใจของคนเรา ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะสะท้อนออกมาในรูปแบบของการตอบสนองต่อสิ่งเร้า หรือสิ่งยั่วยุต่างๆ
4) แลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์ (shared vision) - วินัยที่ 1 ของกลุ่มบุคคลากร
คือการที่คนในกลุ่ม หรือในองค์กรมีการแลกเปลี่ยน "ภาพแห่งอนาคต" ต่อกัน คือการพยายามที่จะทำงานเพื่ออนาคตที่ดีขึ้นไปเรื่อยๆ ร่วมกัน โดยเปิดใจยอมรับฟังและพยายามทำความเข้าใจความคิดของอีกฝ่ายหนึ่ง และแลกเปลี่ยนความเห็นกัน มากกว่าที่จะยินยอมทำตามอีกฝ่ายหนึ่ง หรือบังคับให้อีกฝ่ายหนึ่งมาทำตามเราเสียเลยทีเดียว
5) การเรียนรู้เป็นกลุ่ม (team learning) - วินัยที่ 2 ของกลุ่มบุคคลากร
คือการพยายามเรียนรู้ด้วยกัน คือเราก็เรียนรู้ เพื่อนร่วมงานก็เรียนรู้ เรียนรู้ด้วยการพยายามทำความเข้าใจ ทำให้เกิดการ "ร่วมด้วยช่วยกันคิด" ไม่ใช่เอาแต่ยอมรับในสิ่งที่มีที่เป็น หรือพยายามป้องกันตัว (Defensive) ในการทำงานซึ่งเป็นสิ่งที่กำหนดลึกๆ อยู่ว่ากลุ่มองค์กรนั้นจะทำงานในรูปแบบไหน ซึ่งเป็นการบั่นทอนการเรียนรู้ร่วมกัน
ลักษณะทั้งห้าประการข้างบนนั้น อาจจะเรียกได้ว่าเป็นวินัยหรือลักษณะของการเป็นผู้นำในการเรียนรู้ และบุคคลที่มีลักษณะอย่างนั้นก็มีแนวโน้มว่าจะเป็นผู้นำขององค์กร แต่ว่าวินัยแรกหรือการคิดแบบระบบรวม มีความเป็นพิเศษกว่าอย่างอื่น เนื่องจากทำให้ผลของวินัยข้ออื่นๆ มารวมกันให้เกิดผลดีต่อธุรกิจธุรกรรมขององค์กรได้ เนื่องด้วยความรู้ความเข้าใจในความเป็นไปและการตอบสนองของระบบโดยรวมนั่นเอง และวินัยข้อแรกหรือ Systems Thinking นั้นเอง ที่ถูกเรียกว่าเป็น The Fifth Discipline

------- ไมเคิล แฮมเมอร์ (Micheal Hamer) -------

จริงๆ แล้วคือหมายถึงการที่ "คิดใหม่ ทำใหม่" คือโยนของเก่าทิ้งไปเลยแบบล้มกระดาน แล้วเริ่มทุกอย่างใหม่ทั้งหมด โดยตั้งใจให้ได้เป้าประสงค์อย่างที่ต้องการแต่แรก แทนที่จะค่อยๆ ปรับปรุงจากของเดิมที่มีอยู่ แต่สิ่งที่ออกมาและมักทำให้คนเห็นโดยผิวเผินก็คือ ความต้องการจำนวนของบุคคลากรในองค์กรที่น้อยลง ในช่วงหนึ่งเลยเกิดความเข้าใจผิดกับคนทั่วไปว่าการรีเอนจิเนียริ่งคือการลด ขนาดขององค์กรลง (Downsizing) ซึ่งจริงๆ แล้วเป็นคนละเรื่องกัน
เราอาจจะเรียกการรีเอนจิเนียริ่งว่า กระบวนการจัดการคุณภาพหรือกระบวนการธุรกิจ (Business Process Quality Management หรือ Process Management) ก็ได้ ซึ่งหมายถึงหลักความคิดในการอธิบายกระบวนการเล็กใหญ่, การให้ความเป็นเจ้าของในความรับผิดชอบต่อเจ้าของงานเล็กใหญ่นั้น
เป้าหมายของการรีเอนจิเนียริ่งจะมองไปที่การทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลง (ในด้านดี) ครั้งใหญ่ต่อองค์กรโดยการนำหลักการใหม่ๆ เครื่องมือใหม่ๆ เครื่องจักรใหม่ๆ เข้ามาทำงาน (ก็คือเริ่มกันใหม่นั่นเอง) ซึ่งออกจะตรงกันข้ามกับหลักการของไคเซ็น (Kaizen) ซึ่งหมายถึงการพยายามปรับปรุงสิ่งที่มีที่เป็นอยู่ทีละเล็กทีละน้อย

------- ดร. เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง (Dr. Edward Demming) -------



ประเทศญี่ปุ่น คงต้องขอบคุณ ดร.เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง อยู่ไม่มากก็น้อย ที่เป็นเจ้าตำรับแห่งการปรับปรุงคุณภาพให้กับภาคอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นมา ตั้งแต่ไหนแต่ไร หลักการที่เป็นที่เลื่องลือก็คือวงรอบ PDCA (Plan วางแผน - Do ทำ - Check/Study ตรวจดูผล - Act แก้ไขปรับปรุง) หรือเรียกกันว่า เดมมิ่งไซเคิล นั่นเองโดย ดร.เดมมิ่งได้ความคิดมาจากนักสถิติชื่อ Walter A. Shewart ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1920 ที่ได้สร้างหลักความคิดของการ Plan - Do - See (คือวางแผน ทำ และติดตามผลงาน) ในภายหลัง หลักการของ ดร.เดมมิ่งเป็นที่รู้จักในชื่อของ TQM (Total Quality Management) นั่นเอง
ภายหลังจากสงครามโลกครั้งที่สอง ดร.เดมมิ่ง เดินทางไปญี่ปุ่นร่วมกับผู้รู้ทางด้านคุณภาพของโลกชาวอเมริกันอีกท่านหนึ่ง คือ J.M. Juran ในฐานะของพันธมิตร ดร.เดมมิ่ง ได้ให้ความรู้มากมายเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงคุณภาพแก่ชาวญี่ปุ่น รวมถึงวิธีการใช้สถิติต่างๆ และการทำวงรอบ PDCA ดังนี้:
1) Plan - วางแผนไว้ล่วงหน้าสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น, วิเคราะห์และคาดการณ์ผลที่อาจจะเกิดขึ้น
2) Do - ทำตามแผนที่วางไว้นั้น ค่อยๆ เปลี่ยนแปลงการควบคุม
3) Check/Study - ตรวจดูผลที่ได้ และศึกษาว่าเป็นไปตามที่คิดวางแผนไว้หรือไม่
4) Act - ทำการแก้ไขปรับปรุง เพื่อให้ได้เป็นมาตรฐานหรือเพื่อปรับปรุงกระบวนการให้ดียิ่งขึ้น
ผลดีของการปฏิบัติตามวงรอบ PDCA:
- สามารถจัดการงานประจำวันได้ดี ทั้งสำหรับบุคคลและระดับกลุ่ม
- สามารถแก้ไขปัญหาได้ดี
- ช่วยในจัดการโครงการ
- ช่วยในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
- ปรับปรุงผู้จำหน่าย ผู้ให้บริการแก่ธุรกิจ
- ปรับปรุงคุณภาพของบุคคลกร
- ช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่
- ช่วยปรับเปลี่ยนการทดลองกระบวนการใหม่
ในปัจจุบัน ภาคอุตสาหกรรมของหลายๆประเทศทั่วโลก ได้นำหลักการนี้มาใช้จนกลายเป็นเครื่องมือหนึ่งของการปฏิบัติงานประจำแล้ว และได้รับการพิสูจน์ยอมรับมานานว่าได้ผลดีคุ้มค่าต่อการศึกษาและนำไปปฏิบัติ

ชนิดของกิจกรรมซีเอสอาร์ โดย ศ.ฟิลิป คอตเลอร์และแนนซี่ ลี

ชนิดของกิจกรรมซีเอสอาร์ โดย ศ.ฟิลิป คอตเลอร์และแนนซี่ ลี

ศ.ฟิ ลิป คอตเลอร์ แห่งมหาวิทยาลัยนอร์ธเวสเทิร์น และแนนซี่ ลี อาจารย์สมทบแห่งมหาวิทยาลัยวอชิงตัน และมหาวิทยาลัยซีแอตเติ้ล ได้จำแนกซีเอสอาร์ไว้เป็น 7 ชนิด (type) กิจกรรม* ได้แก่

1. การส่งเสริมการรับรู้ประเด็นปัญหาทางสังคม (Cause Promotion) เป็น การจัดหาเงินทุน วัสดุสิ่งของ หรือทรัพยากรอื่นขององค์กร เพื่อขยายการรับรู้และความห่วงใยต่อประเด็นปัญหาทางสังคมนั้น ตลอดจนสนับสนุนการระดมทุน การมีส่วนร่วม หรือการเฟ้นหาอาสาสมัครเพื่อการดังกล่าว องค์กรธุรกิจอาจริเริ่มและบริหารงานส่งเสริมนั้นด้วยตนเอง หรือร่วมมือกับองค์กรหนึ่งองค์กรใด หรือกับหลายๆ องค์กรก็ได้

2. การตลาดที่เกี่ยวโยงกับประเด็นทางสังคม (Cause-Related Marketing) เป็น การอุดหนุนหรือการบริจาครายได้ส่วนหนึ่งจากการขายผลิตภัณฑ์เพื่อช่วยเหลือ หรือร่วมแก้ไขประเด็นปัญหาทางสังคมจำเพาะหนึ่งๆ ซึ่งมักมีช่วงเวลาที่จำกัดแน่นอน หรือดำเนินการแบบจำเพาะผลิตภัณฑ์ หรือให้แก่การกุศลที่ระบุไว้เท่านั้น กิจกรรมซีเอสอาร์ชนิดนี้ องค์กรธุรกิจมักร่วมมือกับองค์กรที่ไม่มีวัตถุประสงค์หากำไรเพื่อสร้าง สัมพันธภาพในประโยชน์ร่วมกัน ด้วยวิธีการเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ เพื่อนำเงินรายได้ไปสนับสนุนกิจกรรมการกุศลนั้นๆ ในขณะเดียวกันก็เป็นการเปิดโอกาสให้แก่ผู้บริโภคได้มีส่วนร่วมในการช่วย เหลือการกุศลผ่านทางการซื้อผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายอื่นใดเพิ่ม เติม

3. การตลาดเพื่อมุ่งแก้ไขปัญหาสังคม (Corporate Social Marketing) เป็น การสนับสนุนการพัฒนาหรือการทำให้เกิดผลจากการรณรงค์เพื่อเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมในด้านสาธารณสุข ด้านความปลอดภัย ด้านสิ่งแวดล้อม หรือด้านสุขภาวะ ความแตกต่างสำคัญระหว่างการตลาดเพื่อมุ่งแก้ไขปัญหาสังคมกับการส่งเสริมการ รับรู้ประเด็นปัญหาทางสังคม คือ การตลาดเพื่อมุ่งแก้ไขปัญหาสังคมจะเน้นที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (Behavior Change) เป็นหลัก ในขณะที่การส่งเสริมการรับรู้ประเด็นปัญหาทางสังคมจะเน้นที่การสร้างความตระหนัก (Awareness) ตลอดจนการสนับสนุนทรัพยากรด้านทุนและอาสาสมัครเพื่อให้รับรู้ถึงประเด็นปัญหาดังกล่าว

4. การบริจาคเพื่อการกุศล (Corporate Philanthropy) เป็น การช่วยเหลือไปที่ประเด็นปัญหาทางสังคมโดยตรง ในรูปของการบริจาคเงินหรือวัตถุสิ่งของ เป็นกิจกรรมซีเอสอาร์ที่พบเห็นในแทบทุกองค์กรธุรกิจ และโดยมากมักจะเป็นไปตามกระแสความต้องการจากภายนอกหรือมีผู้เสนอให้ทำ มากกว่าจะเกิดจากการวางแผนหรือออกแบบกิจกรรมจากภายในองค์กรเอง ทำให้ไม่เกิดการเชื่อมโยงเข้ากับเป้าหมายหรือพันธกิจขององค์กรเท่าใดนัก

5. การอาสาช่วยเหลือชุมชน (Community Volunteering) เป็น การสนับสนุนหรือจูงใจให้พนักงาน คู่ค้าร่วมสละเวลาและแรงงานในการทำงานให้แก่ชุมชนที่องค์กรตั้งอยู่และเพื่อ ตอบสนองต่อประเด็นปัญหาทางสังคมที่องค์กรให้ความสนใจหรือห่วงใย องค์กรธุรกิจอาจเป็นผู้ดำเนินการเองโดยลำพัง หรือร่วมมือกับองค์กรหนึ่งองค์กรใด และอาจเป็นผู้กำหนดกิจกรรมอาสาดังกล่าวนั้นเอง หรือให้พนักงานเป็นผู้คัดเลือกกิจกรรมแล้วนำเสนอต่อองค์กรเพื่อพิจารณาให้ การสนับสนุน โดยที่พนักงานสามารถได้รับการชดเชยในรูปของวันหยุดหรือวันลาเพิ่มเติม

6. การประกอบธุรกิจอย่างรับผิดชอบต่อสังคม (Socially Responsible Business Practices) เป็น การดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจอย่างพินิจพิเคราะห์ทั้งในเชิงป้องกันด้วยการหลีก เลี่ยงการก่อให้เกิดปัญหาทางสังคม หรือในเชิงร่วมกันแก้ไขด้วยการช่วยเหลือเยียวยาปัญหาทางสังคมนั้นๆ ด้วยกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อการยกระดับสุขภาวะของชุมชนและการพิทักษ์สิ่งแวดล้อม โดยที่องค์กรธุรกิจสามารถที่จะดำเนินการเอง หรือเลือกที่จะร่วมมือกับพันธมิตรภายนอกก็ได้

7. การพัฒนาและส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการตามกำลังซื้อของคนในระดับฐานราก (Developing and Delivering Affordable Products and Services) เป็นการใช้กระบวนการทางธุรกิจในการผลิตและจำหน่ายสินค้าและบริการสู่ตลาดที่เรียกว่า The Bottom of the Pyramid (BoP) ใน ราคาที่ไม่แพง เหมาะกับกำลังซื้อของผู้บริโภคในระดับฐานราก ให้สามารถเข้าถึงสินค้าและบริการเพื่อการพัฒนาคุณภาพชีวิต พร้อมกันกับเป็นโอกาสสำหรับธุรกิจในการเข้าถึงตลาดปริมาณมหาศาล **

การจำแนกกิจกรรมซีเอสอาร์ข้างต้น หากพิจารณาตามตระกูล (order) ของซีเอสอาร์จะพบว่ากิจกรรม 3 ชนิดแรก เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมทางการพูด หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่าเป็นการสื่อสารการตลาดที่เข้าข่ายการดำเนินกิจกรรม โดยใช้ทรัพยากรนอกองค์กรเป็นหลัก (Social-driven CSR) ส่วนกิจกรรม 4 ชนิดหลัง เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมทางการกระทำ หรือเป็นการดำเนินกิจกรรมขององค์กรโดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์กรเป็นหลัก (Corporate-driven CSR)

และหากพิจารณาโดยยึดที่ตัวกระบวนการทางธุรกิจ (business process) ซีเอสอาร์ในตระกูล Corporate-driven CSR ยังสามารถจำแนกออกเป็นซีเอสอาร์จำพวก (division) ที่อยู่ในกระบวนการทางธุรกิจ (CSR in process) กับซีเอสอาร์จำพวกที่อยู่นอกกระบวนการทางธุรกิจ หรือเกิดขึ้นภายหลังโดยแยกต่างหากจากกระบวนการทางธุรกิจ (CSR after process)